Underleveranser
På førjulsvinteren 1992 fekk Leirvik Sveis i oppdrag å byggja to seksjonar til Heidrun-plattforma for HMV og ein 10.000 timars jobb til boremodulen Aker Stord bygde for Nelson-plattforma. Våren 1993 bygde dei tre seksjonar til bustadkvarteret som Kværner-Rosenberg leverte til Heidrun-plattforma. Seinare på hausten leverte dei pumpedekk til Heidrun (Aker Stord) – der dei forresten sleit ein god del med sveisekvaliteten. Forsommaren 1994 gjorde dei ein liten jobb (grillage) for Kværner Rosenberg. Men Sveisen mangla den store kontrakten. Den som kunne sikra alle arbeid. Det resulterte i nye permitteringar mens Leirvik Sveis mellombels la om strategien. No gjaldt det å skaffa folka jobb. Enten ved å leiga dei ut eller ved å ta på seg prefabrikkering av seksjonar til offshore- eller skipsverft.
Kompetansekartlegging
Så tidleg som hausen 1992 sette Leirvik Sveis i gang med å kartleggja kva kompetanse dei tilsette hadde. For å kunna staka ut nye mål for verksemda, måtte dei først vita kvar dei stod. At EØS-avtalen vart sett i verk frå nyår 1993 var også ein grunn for å setja i verk dette tiltaket. Samstundes jobba Leirvik Sveis med nye samarbeidsmodellar, både innanfor produktutvikling og utbyggingsprosjekt for å betra konkurranseevna i ein marknad dei visste ville bli knallhard dei næraste åra.
Med kompetanseregistreringa som utgangspunkt, bygde Leirvik Sveis opp ein heilt ny opplæringsplan. Modulbasert sjølvsagt. Alle tilsette måtte gjennom den første; plate, sveis, røyr og NDT, og så gjennom modul to og tre. Men deretter var tilbodet meir individuelt tilpassa. Dei kunne ta den opplæringsmodulen dei trong for å fylla hol i eigenkompetansen.
Profesjonalisering av styret
I 1992/93 tok leiinga ved Leirvik Sveis til å drøfta om dei ikkje burde profesjonalisera styret sitt. Dei fann at det var for liten avstand mellom drifts- og styreavgjerder Raske vedtak var nok ein fordel, men ikkje alltid var sakene grundig nok belyst før avgjerd vart teken.
24 millionar kroners tapet på Finnyard-kontrakten viste heilt tydeleg at det var eit feil steg å satsa på bygging av skipsseksjonar i aluminium. I alle fall på det tidspunktet. Leirvik Sveis var ikkje organisert for skipsbygging. Det vart nødvendig å flytta fokus lenger fram og tenkja langsiktig – både med omsyn til nye produkt og omstilling. Spesielt var Per Bjelland oppteken av å få inn folk utan eigarinteresser i styret. Han tok kontakt med meg etter ei leiarsamling der dei hadde diskutert tilhøvet mellom administrasjon, leiing og styre.
Per var oppteken av å få til eit styre som kunne trekkje dei langsiktige linene. Leia Leirvik Sveis inn i ein ny periode – etter at marknaden for hovudproduktet gjennom 18-19 år hadde krympa radikalt. Han ville sjølv leia dette arbeidet. Som arbeidande styreformann skulle han konsentrera seg om framtida. Eg vart spurt om å bli nestformann i første omgang – styreformann på sikt. Dette var i november 1994. Det skulle gå raskare enn både han og eg trudde. (Tor Lars Onarheim)
Harald Karlsson vart tilsett som Adm. Dir. Styret vart redusert til sju, fire aksjonærvalde og tre representantar for dei tilsette. Bjelland-familien vel to medlemer til styret, Karlsson- og Eldøyfamiliane ein kvar. Tor Lars Onarheim og Karl Sandvik var aksjonærvalde styremedlemer – utan eigarinteresse i Leirvik Sveis.
Me har fem-seks styremøte i året, men som styreformann har eg løpande dialog med dagleg leiar. Me har brukt ein god del tid på å få form på styret sitt arbeid. Frå å vera eit organ som tok beslutningar på gongen i lunsjpausen, har me byråkratisert styret. No jobbar me strukturert og har eitt hovudtema for kvart møte. Leiinga tek seg av den daglege drifta. Me konsentrerer oss om å utvikla Leirvik Sveis sin langsiktige strategi. Men kan ikkje venta oss store overskot i første omgang.
Fortenestemarginane er reduserte, risikoen har auka. Eigentleg er ikkje norsk verkstadindustri internasjonalt konkurransedyktig på stålarbeid. Difor må me slutta med å sveisa stål. Det er for lett – og me har klimaet mot oss. I staden må me finna fram til produksjonar der me brukar kjernekompetansen vår – byggja på smartare måtar enn andre. Ikkje kjempa berre om å vinna kontraktar på storproduksjon – men på samanstilling, ferdiggjering og uttesting av komplekse leveransar. Arbeid på høgt teknisk nivå. Utfordringa er stor, men me har det meste av kompetansen som skal til – treng berre litt meir på engineering og på drifta. Leirvik Sveis må bli meir effektiv. For å gjera anlegget framtidsretta, trengst det ombygging og investering, dvs. kapital. Korleis kan me alliera oss til auka kapital? (Tor Lars Onarheim)
Nytenking
Etter direktørskifte og omorganisering hausten 1994, vart det avgjort at Lervik Sveis skulle gjennom ei heilt nødvendig omstilling. Den vanskelege marknadssituasjonen tilsa det. Men også NORSOK-tilrådingane gav leiinga ein vekkjar.
Utgangspunktet var NORSOK-rapporten frå februar 1995. Den sa kort og godt at me måtte levera prosjekta til halv pris og dobbelt så raskt som marginalfelta i Nordsjøen skulle verta utbygt. Leirvik Sveis sette opp ei knallhard målsetting for å henga med i utviklinga og la opp til ei storstilt omstilling.
Med utgangspunkt i bustadkvarteret til Troll Olje som me leverte i mars 1995, skulle me redusera prisen på Njord med 40 prosent – og før 1996 var ute skulle me ha redusert prisen med 60 prosent! Slike reduksjonar er ikkje råd å få til berre ved å auka produktiviteten. Det må gjerast gjennom innovativ tenking, kreativitet og produktkjennskap. Me starta med prosjektering. Såg nøye på produkta våre. Var dei optimalisert? Brukte me rimelege standardprodukt eller dyre spesiallaga? Kva ressursar brukte me på engineering? Kvar stein vart snudd for å finna kostnadsreduserande tiltak. Alt dette gav resultat. På Njord greidde me å gå ned 43 prosent i pris, samanlikna med Troll Olje. Og det på berre eit halvt år! (Harald Karlsson)
Det viste seg at dei største innsparingane kom når ingeniørane sette seg ned for å sjå på utforminga av bustadkvartera. Ved å fjerna unødvendig areal, kunne dei kutta kostnaden med om lag 20 prosent. Og kvifor skal det vera separate utstyrs-og bustadmodular? Kan dei byggjast saman i ein? Studiar Leirvik Sveis gjennomførte i lag med Norsk Hydro, gjekk ut på å utvikla ein kombinasjonsmodul – eit «Utstyrkvarter» (utility quarter) i aluminium. Der tenkjer ein seg at bustadeininga står øvst – og verkstaden nedst – slik at dei som jobbar om bord berre kan ta heisen ned frå hybelen til jobben. Det er ved slik nytenking ein kan få til større innsparingar på dei flytande produksjonseiningane.
Vinden snudde
Etter ein vanskeleg haust og vinter med investeringstørke hos oljeselskapa og stor utleige av folk, snudde vinden endeleg for Leirvik Sveis våren 1995.
Etter et år utan ein einaste ny ordre, «datt» det inn tre på kort tid. Ikkje sånn utan vidare, men endeleg tok dei til å vinna kontraktar att.
Den nye direktøren, Harald Karlsson, såg dette som eit teikn på at omstillinga med ny organisasjon, tilpassa strategi og kontrekte satsingsområde som kompetanseheving, samhandling og samlokalisering hadde lukkast.
Ved påsketider 1995 fekk Leirvik Sveis oppdraget med å produsera åtte stålseksjonar for Haugesund Mekaniske Verkstad, Seksjonar dei trong til brønnhodeplattforma Phillips petroleum skulle ha på 2/4X. Statoil plasserte oppdraget med flammetårnet og 12 sugeanker til Norne-skipet hos Leirvik Sveis. Dei fekk og jobben med å laga gantry-arrangementet til skipet. Den tredje kontrakten gjaldt gledeleg nok aluminium. Nordland Vegkontor tinga ei 39 meter lang vegbru.
